Boardroom Insights 2026 - für CEOs

Die Erwartungen an CEOs haben sich 2025 erneut akzentuiert: Gefordert sind ein tiefgreifendes strategisches Technologieverständnis, ausgeprägte Entscheidungsstärke sowie die Fähigkeit, ein zunehmend volatiles Marktumfeld systematisch in unternehmerische Entscheidungen zu integrieren. Für CEOs bedeutet dies, ihre Organisationen agiler und fokussierter denn je zu steuern.

Challenge 1 – Technologische Komplexität strategisch steuern – und Wissenstransfer vom CEO in den Verwaltungsrat sicherstellen

Die digitale Transformation zählt seit Jahren zu den prioritären Themen auf CEO-Ebene und bleibt auch 2025 eine der zentralen Herausforderungen. Mit dem Durchbruch von Künstlicher Intelligenz hat dieses Handlungsfeld zusätzlich an strategischer Bedeutung gewonnen.

Die Dynamik rund um KI ist geprägt von hoher Geschwindigkeit bei gleichzeitig erheblicher Unsicherheit. Entsprechend anspruchsvoll sind Investitionsentscheidungen. Investitionen in KI sind in weiten Teilen strategische Vorleistungen – eine Wette auf die Zukunft.

Eine Studie aus dem Jahr 2025 unter 400 Industrieunternehmen in 34 Ländern[1] zeigt, dass sich die Schweiz noch in einer frühen Phase befindet: Lediglich 7 Prozent der befragten Unternehmen haben KI bereits umfassend in ihre Prozesse integriert, während 40 Prozent davon ausgehen, dass KI bis 2030 einen signifikanten Einfluss auf ihr(e) Geschäftsmodell(e) haben wird.

Verwaltungsräte erwarten heute von CEOs ein fundiertes Verständnis für den strategischen Wettbewerbsvorteil bei Technologie sowie die Fähigkeit, komplexe digitale Transformationen gezielt zu steuern. Ebenso müssen sie fähig sein, ihre digitale Infrastruktur zu schützen. Im CEO Survey 2026 von PWC setzen 52 Prozent der CEOs in der Schweiz das Thema Investitionen in Cybersecurity auf Platz 1, wenn es um die Frage der Reaktion auf geopolitische Risiken geht. Das sind mehr als im globalen Durchschnitt. «Schweizer CEOs nehmen Cybersecurity sehr ernst», heisst es in der Studie.

Rund 90 Prozent der von Knight Gianella befragten VR-Mitglieder sind denn auch überzeugt, dass die Anforderungen an die technologische und KI-bezogene Fachkompetenz von CEOs in den kommenden zwei Jahren weiter steigen werden. Nur eine Minderheit glaubt, der heutige Kompetenzstand genüge. Gleichzeitig kann bei einem so neuen Thema wie KI auch der Verwaltungsrat nicht von den Erfahrungen der Vergangenheit zerren. Damit wird ein differenziertes Erwartungsmanagement gegenüber dem Verwaltungsrat zu einem zentralen Kompetenzschlüssel erfolgreicher CEOs, die eine doppelte Rolle einnehmen: Sie müssen ihre eigenen Kompetenzlücken im Bereich Technologie gezielt schliessen und gleichzeitig den strukturierten Wissenstransfer vom Management in den Verwaltungsrat sicherstellen.

Challenge 2 – Entscheidungsstärke und transparente Kommunikation zur Sicherung von Akzeptanz und Umsetzung der KI-Transformation

Die zunehmende Geschwindigkeit von Veränderung stellt CEOs seit Jahren vor wachsende Herausforderungen. Der globale Wettbewerb im Bereich Künstlicher Intelligenz (Artificial Intelligence) verstärkt den permanenten Transformations- und Innovationsdruck zusätzlich. Gefragt sind Führungspersönlichkeiten mit klarer strategischer Gestaltungskraft und der Fähigkeit, auch unter Unsicherheit entschlossen zu handeln. Ein übermässig konsensorientierter Führungsstil stösst in einem Umfeld wiederkehrender Marktverwerfungen zunehmend an seine Grenzen – nicht zuletzt sichtbar in der steigenden Fluktuation an Unternehmensspitzen.

Parallel dazu erfordert die Gleichzeitigkeit multipler externer Einflussfaktoren eine deutlich konsequentere Priorisierung der CEO-Agenda und Fokussierung wird zur zentralen Führungsaufgabe.

Geopolitische Spannungen, Handelskonflikte, Währungsthematiken, volatile Energiepreise und fragile Lieferketten wirken direkt auf das operative Geschäft. In der aktuellen VR-Umfrage von Knight Gianella wird das geopolitische Umfeld als grösste Herausforderung genannt, wobei der starke Franken von vielen CEOs als besonders kritisch eingestuft wird, kritischer noch als die von den USA verhängten Zölle.

CEOs sind gefordert, diese globalen Risiken nicht nur zu managen, sondern systematisch in Strategie- und Geschäftsmodellentscheidungen zu integrieren. Acht von zehn Schweizer Unternehmenschefs haben aufgrund der veränderten geopolitischen Rahmenbedingungen ihre strategischen Investitionspläne verändert. [2]

CEOs sollten in ihren Innovations- und Investitionsentscheidungen die Krisenfestigkeit gezielt stärken, indem sie auf mehrere Kooperationspartner setzen, ihre Wertschöpfung regional ausrichten und kritische Abhängigkeiten systematisch absichern. Gleichzeitig sollten sie Diversifikation vorantreiben, indem sie neue Ökosysteme aufbauen, strategische Partnerschaften erweitern und alternative Technologien erschliessen, um ihre Geschäftsmodelle an veränderte geopolitische Rahmenbedingungen anzupassen und diese Ausrichtung im Verwaltungsrat aktiv zu verankern.

Diese permanente Anpassung setzt hohe Druckresistenz, schnelle Entscheidungswege und die Fähigkeit, die langfristigen strategische Ziele dennoch konsequent zu bearbeiten, voraus, was oftmals einem Spagat gleich kommt.

Die hohe Veränderungsdynamik erhöht auch die Anforderungen an die Kommunikation. Organisationale Agilität entsteht nur dort, wo der Kurs nachvollziehbar ist und Vertrauen in die Entscheidungen des Managements besteht. Gerade im Kontext von KI zeigt sich häufig eine Wahrnehmungslücke zwischen Management und Mitarbeitenden: Während ersteres die Entwicklung tendenziell optimistischer beurteilt, hat die Belegschaft oftmals Vorbehalte.[3] Eine steigende Zahl von Mitarbeitenden fühlt sich verunsichert durch KI. Einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren ist also, die Belegschaft von dieser Transformation zu überzeugen. Rund 72 Prozent der von Knight Gianella befragten VR-Mitglieder gehen denn in unserer aktuellen Umfrage auch davon aus, dass die Anforderungen an Kommunikation und Transparenz in den kommenden Jahren weiter steigen werden.

Challenge 3 – Aufbau und aktive Bewirtschaftung einer diversen Talentpipeline wichtiger denn je

Nahezu 70 Prozent der Befragten erwarten steigende Anforderungen an Führung, Teamentwicklung und Talentmanagement in den kommenden zwei Jahren. Der Fachkräftemangel zählt nach wie vor zu den drei grössten zentralen Herausforderungen auf CEO-Ebene.

Gleichzeitig zeigt sich in der Praxis, dass die systematische Entwicklung von High Potentials häufig nicht mit der notwendigen Konsequenz verfolgt wird – insbesondere in Phasen hoher operativer Belastung. In vielen Organisationen entstehen dadurch sogenannte „leaky pipelines“, die den nachhaltigen Aufbau von Führungstalenten gefährden und am Schluss zu einem Vakuum führen.

Vor dem Hintergrund geopolitischer Spannungen, regulatorischer Unsicherheiten und eingeschränkter internationaler Rekrutierungsmöglichkeiten infolge geringerer Mobilität sowie einer stärkeren regionalen Verankerung von Wertschöpfung und Kooperationen gewinnt die interne Talententwicklung zunehmend an Bedeutung. Parallel dazu ist eine verstärkte Tendenz zur lokalen Besetzung von Schlüsselpositionen zu beobachten.

Unabhängig von politischen Zyklen bleibt auch die gezielte Förderung von Diversität ein zentraler Erfolgsfaktor. CEOs sind gut beraten, insbesondere die Entwicklung weiblicher Führungskräfte frühzeitig und systematisch anzugehen. Die regulatorischen Zielgrössen – unter anderem ein Frauenanteil von 20 Prozent auf Geschäftsleitungsebene bis 2031 – unterstreichen diese Notwendigkeit zusätzlich.

Die Diversität der Gremien ist – gerade wegen der steigenden Komplexität in den Geschäftsmodellen – ein relevanter Faktor der Entscheidungsfindung und kein «Nice to have».

[1] PwC AI in Operations Survey 2025

[2] CEO-Outlook Survey von EY, Januar 2026

[3] Pulse of Change-Report, Accenture, Januar 2026